• Journal of Information Technology Applications and Management
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• 제20권1호
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• pp.107-132
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• 2013

Project management is critical for the success of the large and complicated IT project. Accordingly, to improve the efficiency of the project management, operation of separate Project Management Office (PMO) organization is getting important. Despite the appreciation of PMO as necessary for project success, the result has not always been positive. In this respect, we intended to formalize the PMO success model by incorporating necessary factors related to PMO services and capabilities, and their relationship. Empirical testing results verified critical antecedents comprising PMO services, which included schedule, quality, budget and others. Furthermore, moderating impacts of PMO capabilities are quantitatively assessed. The research findings offer practical insights for successful management of PMO.

• 한국IT서비스학회지
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• 제13권4호
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• pp.169-188
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• 2014

Recently the complexity and difficulty of the IT projects are increasing due to technological and environmental risks, resulting in the adoption of PMO(Project Management Office) onto IT project management practices, including public area projects. For example, the Korean government regulated the application of PMO onto large scale public IT projects. However, since there has been no reliable method to estimate the cost to execute PMOs, a PMO cost evaluation model to support the budget and cost planning of PMO projects is required. Thus, the purpose of this research is to develop a systematic cost evaluation model for PMO projects. We identified the dimensions that determine the PMO execution cost to be the scale of the subject project, the technical difficulty level of the subject project, and the tasks to be executed in the PMO project. Based on the determinants, the PMO execution cost model were developed from historical data and experts opinion. Upon verification, the validity of the developed model has high level of consistency compared with their experiences of real PMO project costs.

• 한국정보시스템학회지:정보시스템연구
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• 제20권4호
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• pp.119-143
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• 2011

Recently, Information System (IS) development projects such as the next generation IS project of the financial business domain have shown tendency to become large and complex. Accordingly, a large number of enterprises have introduced a Project Management Office (PMO) to successfully manage multiple complex large-scaled projects. Many researches and empirical studies have proved the positive results of PMO-based projects. For example, most PMO-based projects have been accomplished successfully without exceeding the planned deadline and budget. However, even in the case of PMO-based projects, participants are still supported by legacy Project Management Systems (PMS) developed without considering the PMO. It implies that recent large projects are hardly performed efficiently because of the large gap between the legacy PMS tools developed only for single small projects and the real process of PMO-based project management. Therefore, we attempt to design and develop a PMO-based PMS in which the role and responsibility of PMO are completely implemented. To demonstrate our systems practicality, we applied the devised system to the real project management cases of "K" bank in The Republic of Korea. According to the results of case analysis, all of the four projects supported by our PMO-based PMS have been completed without exceeding planned deadline and budget, and the quality of their final outcome is appraised to be superior.

• 경영과정보연구
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• 제37권4호
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• pp.141-156
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• 2018

PMO(Project Management Office)는 IT 프로젝트의 성공적인 운영을 위한 보편적 접근방법으로 여겨지고 있다. PMO에 관한 선행연구는 PMO의 규범적 역할과 기능을 규명하는 데 집중하는 경향이 있다. 반면 실제 현장에서는 PMO가 발주기업과 전문PMO로 구성되는 조직간 협력체로서 운영되고 있기 때문에 적절한 협력체 (PMO 수행체계)의 수립은 프로젝트 성과에 의미있는 영향을 미칠 것으로 보인다. 본 연구에서는 발주기업과 외부 전문PMO의 역량이 PMO 수행체계의 수립을 통해 프로젝트 성과에 어떠한 영향을 미치는지 살펴보았다. 더불어, 발주자와 전문PMO 간의 지식 상호보완 정도에 따라 각각의 역량이 수행체계에 미치는 영향에 변화가 있는지도 살펴보았다. 연구결과, 발주기업과 외부 전문PMO의 역량이 PMO수행체계의 수립에 긍정적인 영향을 미치며 추진조직과 역할 및 책임에 대한 명확한 정의와 표준화된 프로세스의 확립 등이 IT 프로젝트의 성과에 중요한 요인임이 밝혀졌다. 또한, 발주기업과 전문PMO가 공통지식 기반을 갖고 지식 상호보완성을 확보했을 때 PMO가 더욱 효과적으로 기능을 발휘하는 것으로 밝혀졌다. 종합하면, IT 프로젝트의 성공을 위해서는 PMO 수행체계수립에서 거버넌스 관점의 접근이 중요하며 발주기업과 외부 전문 PMO 간의 지식 상호보완성의 확보가 도움이 되는 것으로 볼 수 있다.

• 한국전자거래학회지
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• 제21권3호
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• pp.129-151
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• 2016

본 연구는 PMO(Project Management Office)가 도입된 IT 프로젝트 경험자를 대상으로, 내 외부 PMO의 역량과 프로젝트 성과 간의 관계에 있어 조직공정성을 매개변수로 하여 영향 관계를 파악한 연구이다. 연구결과, 내부 PMO 역량은 절차공정성과 분배공정성뿐만 아니라 프로젝트 성과와도 직접적 관련이 있는 것으로 나타났다. 반면 외부 PMO 역량은 절차공정성에만 관련이 있고, 프로젝트 성과와는 관련이 없는 것으로 분석되었다. 또한 절차공정성과 분배공정성은 모두 프로젝트 성과와 관련이 있는 것으로 확인됐다. 일반적으로 조직 내부에서는 프로젝트 관리역량을 충분히 갖추고 있음에도 불구하고, 프로젝트 관리의 공정성 객관성을 위해 외부 전문 컨설팅 기관의 역량을 도입한다. 그러나 절차공정성에 대한 검정통계량값의 경우, 내부 PMO 역량이 외부 PMO 역량에 비해 상대적으로 높고 유의성이 있는 것으로 드러났다. 또한 내부 PMO 역량만이 분배공정성과 프로젝트 성과에 직접적 상관성을 가지는 것으로 나타났다. 본 연구는 내 외부 PMO 활동 수행에 필요한 인적 역량을 도출하는데 그 지표가 될 것이며, 내 외부 PMO 도입을 통한 프로젝트 관리 전략을 세우는데 기반을 마련했다는데 의의가 있다.

• 산업경영시스템학회지
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• 제37권4호
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• pp.42-53
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• 2014

This study identifies influential factors for invigorating the public management office (PMO) system for system integration (SI) projects in public sectors and analyzes the priority of each factor from the point of different stakeholders, i.e., owners, SI company, and PMO. Based on the literature review, four first-level influential factors are identified: legal system maintenance, owner's capability, SI company's capability, and PMO's capability. Among them, the PMO's capability is determined as the most critical factor by all the stakeholders. Among the second-level influential factors, the capabilities of professional engineers and project managers are considered as important among the PMO's capability, whereas the reasonable consulting fee is considered as the most critical factor among the legal system maintenance. With respect to each stakeholder, project management capability is considered as the most important factor for owners, while the reasonable consulting fee is considered as the most important factor for PMO.

• 산업경영시스템학회지
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• 제44권3호
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• pp.133-145
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• 2021

Recently, the importance of project management has increased due to the scale and complexity of the construction projects. Therefore, this study conducted a survey on construction companies and related public institutions to verify the relationship between the role of the Project Management Office(PMO) and PM leadership for project performance. Based on this, the effect of the PMO role on the project performance was identified and the moderating effect of PM leadership was analyzed. As a result, first, the role of the PMO was found to have an influential on the project performance. Second, the PM leadership was verified to has a moderating effect in the relationship between the PMO role and the project performance. The purpose of this study is to analyze the influential of the role of PMO on project performance in the construction industry to suggest the necessity of PMO in the construction industry and the need to adopt PMO in large-scale construction projects and analyze the moderating effect of PM leadership on project performance.

• 한국정보처리학회:학술대회논문집
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• 한국정보처리학회 2017년도 춘계학술발표대회
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• pp.704-707
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• 2017

오늘날 기업에서 프로젝트의 성공은 기업 전략 달성에 필수 요소이다. 프로젝트가 많아지고 프로젝트의 중요성이 커지면서 프로젝트의 성과 향상의 방안으로 PMO(Project Management Office)를 운영하는 사례가 늘고 있다. 전사 PMO는 기업의 전략과 프로젝트 간에 연결고리 역할을 하며 기업 내 다수의 프로젝트를 관리함으로써 기업 전략 달성을 도모하지만 대부분 부족한 인력과 자원으로 운영되고 있다. 리스크가 높은 프로젝트에 한정된 인력과 자원을 집중할 수 있다면 프로젝트 성공 가능성을 높이고 기업 전략 달성에 보다 이바지 할 수 있을 것이다. 본 논문에서는 프로젝트 리스크를 기반으로 PMO를 운영하는 방법에 대하여 다루고자 한다.

• 한국정보처리학회:학술대회논문집
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• 한국정보처리학회 2015년도 춘계학술발표대회
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• pp.557-560
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• 2015

PMO(Project Management Office)는 프로젝트의 수행을 일관성 있게 관리하고, 성공적인 완료를 위하여 지원, 감독, 통제 등의 제반 활동을 수행하는 조직이다. PMO의 도입으로 인한 프로젝트 성과 향상에 대한 연구는 이미 해외에서는 여러 차례 보고 되었고, 최근 정부에서도 전자정부법을 개정하여 공공정보화 사업에 대한 안정적인 PMO 제도 정착을 위해 노력하고 있다. 본 논문은 이러한 배경을 바탕으로 국내 공공정보화 프로젝트 지원에 필요한 PMO 8개 카테고리, 33개 주요 기능을 2000년 이전과 2000년 이후로 구분하여 각 기능에 대한 증가율을 비교, 분석하였다. 이러한 분석 결과를 바탕으로 향후 더 효과적인 PMO 제도의 안착을 기대한다.

• 산업경영시스템학회지
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• 제44권3호
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• pp.207-213
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• 2021

Recently, the number and scale of projects being carried out within the enterprise are increasing. Accordingly, many companies are competitively introducing a Project Management Office (PMO) to efficiently manage these projects, allocate resources, and effectively link the projects and corporate strategies. However, the project manager who directly manages the project wants to receive support from the PMO in many areas for successful project management, but the project manager does not like to be interfered with by the PMO. On the other hand, the PMO may not be able to satisfy all the requirements of each PM as PMO oversees the entire project with limited resources. In addition, since the PMO must monitor and control the project and support the project according to the priorities of each project, conflicts with each PM can be formed. Therefore, in this study, based on the case of a company, the difference between the perceptions of PMs and PMOs about the importance of the required roles of PMOs is to be examined. As a result of the study, it was confirmed that the core functions and sub-functions of PMO, which PMO members and PMs consider important, are different. It was identified that the PMs valued the PMO function that would be helpful for their successful project execution. On the other hand, PMO members revealed that they had a relatively high priority for the roles to monitor and control project performance for which they were directly responsible.