• Asia pacific journal of information systems
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• 제23권1호
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• pp.87-106
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• 2013

In the service-oriented economy, knowledge and skills are considered core resources to secure competitive advantages and service innovation. Knowledge management capability, which facilitates to produce, share, accumulate and reuse knowledge, becomes as important as knowledge itself to create service value. Along with knowledge management capability, dynamic capability and operational capability are the key capabilities related to managing service delivery processes. Previous studies indicated that these three capabilities are related to service innovation. Although separately investigate the relationship between the three capabilities. The purpose of this study is 1) to define variables that have effects on service innovation including knowledge management capability, dynamic capability and operational capability, and 2) to empirically test to identify relationship among variables. In this study, knowledge management capability is defined as the capability to manage knowledge process. Dynamic capability is regarded as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Operational capability refers to a high-level routine that, together with its implementing input flows, confers upon an organization's management a set of decision options for producing significant outputs of a particular type. The proposed research model was tested against the data collected through the survey method. The survey questionnaire was distributed to the managers who participated in an educational program for management consulting. Each individual who answered the questionnaire represented a knowledge based service firm. About 212 surveys questionnaires were sent via e-mail or directly delivered to respondents. The number of useable responses was 93. Measurement items were adapted from previous studies to reflect the characteristics of the industry each informant worked in. All measurement items were in, 5 point Likert scale with anchors ranging from strongly disagree (1) to strongly agree (5). Out of 93 respondents, about 81% were male, 82% of respondents were in their 30s. In terms of jobs, managers were 39.78%, professions/technicians were 24.73%, researchers were 12.90%, and sales people were 10.75%. Most of respondents worked for medium size enterprises (47,31%) in their, less than 30 employees (46.24%) in their number of employees, and less than 10 million USD (65.59%) in terms of sales volume. To test the proposed research model, structural equation modeling (SEM) technique (SPSS 16.0 and AMOS version 5) was used. We found that the three organizational capabilities have influence on service innovation directly or indirectly. Knowledge management capability directly affects dynamic capability and service innovation but indirectly affect operational capability through dynamic capability. Dynamic capability has no direct impact on service innovation, but influence service innovation indirectly through operational capability. Operational capability was found to positively affect service innovation. In sum, three organizational capabilities (knowledge management capability, dynamic capability and operational capability) need to be strategically managed at firm level, because organizational capabilities are significantly related to service innovation. An interesting result is that dynamic capability has a positive effect on service innovation only indirectly through operational capability. This result indicates that service innovation might have a characteristics similar to process innovation rather than product orientation. The results also show that organizational capabilities are inter-correlated to influence each other. Dynamic capability enables effective resource management, arrangement, and integration. Through these dynamic capability affected activities, strategic agility and responsibility get strength. Knowledge management capability intensify dynamic capability and service innovation. Knowledge management capability is the basis of dynamic capability as well. The theoretical and practical implications are discussed further in the conclusion section.

• 한국항만경제학회지
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• 제26권3호
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• pp.56-74
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• 2010

세계경제의 블록화가 진행됨에 따라 기업의 글로벌화가 증가하게 되고 이로 인한 기업의 해외시장으로의 진출은 가속화되고 있다. 또한 국제 분업화가 촉진되어 글로벌 물류서비스에 대한 필요성이 증가하고 물류시장이 해마다 성장하고 있다. 특히 기존의 화주기업들은 자사내 물류관리를 물류전문기업인 3PL 업체에 아웃소싱하여 물류관리 효율성 증대, 국제 경쟁력 강화를 도모하고 있다. 실제로 포춘(Fortune)지 선정 500대 기업의 70% 정도가 물류 분야를 아웃소싱하고 있으며, 이러한 추세는 향후에 더욱 증가할 것으로 예상된다. 이러한 물류 환경변화에 대응하기 위해 글로벌 물류기업들은 물류기업간 M&A, 전략적 제휴 등을 통해 글로벌 물류네트워크를 구축하여 제조업체들의 다양한 물류서비스 요구에 대응하고 있다. 그러나 국내 물류기업은 글로벌 물류기업과 비교해 볼 때 규모, 서비스 범위, 네트워크 등 전반적으로 크게 뒤져있는 실정이다. 따라서 본 논문에서는 글로벌 물류기업 가운데 대상기업을 선정하여 물류기업의 현황 및 성장전략을 분석하였다. 또한 국내 물류기업의 효과적인 해외시장 진출을 위해 Imitation Strategy를 이용한 해외시장 진출 전략을 수립하였다. 그 결과로는 첫째, 우리나라가 강점을 보유한 정기선사, 정기 항공사 등의 부문에서 발전 모델을 모방하여 확대 적용하여야 한다. 둘째, 모방기업은 DHL과 Agility이며, 모방대상은 글로벌물류기업 가운데 세계화, 전문화, 독점화, 공공화, 동반화, 현지화에 강점을 지닌 기업의 사례분석을 통해 이 부문의 경쟁력을 강화시켜야 한다. 셋째, 모방시점에 있어서 국내 물류기업은 기존시장에 있어서는 후발주자 전략으로, 신흥시장은 개척자 전략으로 대응해 나가야 한다. 넷째, 국내 물류기업은 기존 물류서비스와 충돌하지 않도록 물류서비스 영역을 확보해 나가야 하고 글로벌 물류기업의 틈새시장을 잘 활용해야 한다.

• 정보처리학회논문지D
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• 제15D권2호
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• pp.235-246
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• 2008

서비스 지향 아키텍처(Service-Oriented Architecture, SOA)는 재사용 가능한 서비스들을 동적으로 발견하고 조립하여 완성된 어플리케이션을 만드는 효과적인 접근 방법으로 주목받고 있다. 일반적으로 알려진 SOA의 장점으로는 개발 비용 절감, 기민성, 확장 용이성, 비즈니스 수준 재사용 등이 있다. 그러나, SOA를 널리 적용하는데 대표적인 문제점으로 성능 문제가 있으며, 이는 SOA의 특징인 분산환경에서의 배치 및 실행, 서비스 플랫폼의 이질성, 표준 메시지 포맷 사용 등에 기인한다. 따라서, SOA를 효과적으로 적용하기 위해서는 성능 문제가 개선되어야 하며, 성능 개선을 위해서는 서비스의 성능을 상세히 측정하여 문제가 어디서 발생했고 왜 발생했는지 분석할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 우선적으로 서비스 성능을 효과적으로 측정하기 위한 품질모델이 정의되어야 한다. 그러나, 현재까지 SOA의 실행 환경 및 특징을 잘 반영한 실용적이고 상세한 성능 측정 품질모델에 대한 정의가 부족하다. 따라서 본 논문에서는 서비스 성능을 측정하기 위한 실용적인 메트릭의 집합을 가진 품질모델과 제안된 메트릭을 효과적으로 측정하기 위한 기법을 정의한다. 또한, 제안된 메트릭의 실용성과 유용성을 보여주기 위해 호텔 예약 서비스 시스템에 메트릭을 적용한다.

• 국제지역연구
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• 제19권1호
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• pp.157-204
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• 2015

본 논문은 사회혁신기업 (주)향기내는사람들의 사례를 통해 기업 내외부적 요인들이 지속가능성을 결정하는 관계를 고찰하였다. 이를 통하여 우리는 사회혁신기업의 지속가능성의 구성요소와 결정요소에 관한 다음과 같은 몇 가지 사실 및 경영 정책 함의를 도출할 수 있다. 우선 첫째, 기업가정신은 사회혁신기업의 생존과 성장을 위해 필수적이다. 기업가정신을 발휘하여 사회혁신 기업가는 상충관계에 있는 경제적 가치와 사회적 가치가 유기적으로 상호작용하여 새로운 시장기회를 창출할 수 있도록 효과적으로 관리해야 한다. 둘째, 일반 기업과 동일하게 사회혁신기업 역시 경쟁우위 자원이 중요하다. 기회를 활용하고 위험요소를 피하는데 유용한 자원, 타기업은 보유하지 못한 희소한 자원, 경쟁기업들이 모방하기 어려운 자원, 그리고 이들 자원을 충분히 활용할 수 있는 조직능력은 사회혁신기업의 경제적 목표를 달성하는데 필수적이다. 이렇게 달성된 경제적 목표는 사회혁신기업의 재정자립을 낳고, 사회적 목표를 균형적으로 모색할 수 있게 돕는다. 셋째, 신제품 및 서비스를 꾸준히 개발하고, 신시장을 개척하며, 시장의 기회를 민첩하게 포착하고, 능력을 갖춘 채 위험을 감수하는 기업가정신으로 무장한 사회혁신기업은 경쟁우위 자원을 충분히 활용할 수 있을 때 경제적 목표와 사회적 목표를 균형적으로 추구할 수 있다. 이 과정에서 정부나 지자체의 재정지원은 사회혁신기업의 지속가능성을 보장해주지 못한다. 또한 조직에 대한 비전 및 가치관 공유(개인-조직 적합성)는 조직몰입과 연계될 수 있을 때 비로소 사회혁신기업의 지속가능성을 보장해줄 수 있다.